经验交流：“三聚焦”引领企业稳步良性发展
近年来，XX在推进企业高质量发展中，立足实际、正视矛盾，聚焦主责主业、创新创效和政治优势，积极构建与企业特点、行业态势、市场规则同频共振的运行体系，引领企业稳步良性发展。
一、聚焦主责主业，精准把关定向
公司党委充分发挥“把方向、管大局、保落实”作用，筛选出决定企业发展的关键要素，并有针对性地采取有效措施，坚持重点培育企业核心竞争力和效益增长极，确保在建筑市场巨变中逆流而上、实现弯道超车。
做实专业化发展。近年来，公司依托中铁四局这个中国中铁央企系统标杆的大平台支撑，初步实现了快速、持续和良性的发展。通过对“十二五”和“十三五”期间企业发展思路、行业站位、经济效益、人才队伍等实际情况进行对标分析，对自身的发展态势和短板不足始终保持警醒。公司领导班子围绕公司如何在房建市场“高、大、精、尖、特、新”等领域实现新突破和管控能力、毛利率实现新飞跃，以及如何调整发展方向、适应市场需求进行充分调研，在征集建议、总结经验教训的基础上，主动跳出“舒适区”，成功克服“短期阵痛”的心理障碍，集思广益调整原有的综合发展方式，放弃片面追求“大而全”“大而散”“大而空”的短期发展思维，在“十三五”和“十四五”期间改弦更张、轻装上阵，坚定不移地走“打造跨越型高质量发展房建企业”的专业化道路。
做深区域化经营。公司结合企业发展前景定位，面对房建市场竞争白热化、效益薄利化的严峻形势，在深耕传统房建市场的基础上，果断将地铁场段、铁路站房、公共建筑项目作为转型主攻切入口，成立4个区域分公司和2个区域经理部，大力推动区域生产经营一体化。成功打造长三角“50亿级”区域市场，形成了江苏、安徽等成熟区域市场，突破了广东、山东、浙江、福建、四川5个新市场，培育了地铁场段和公共建筑2个“50亿级”专业市场，年营销额占总额的50%以上。承建了亚洲在建最大的厦门地铁蔡厝车辆段、中国中铁首个“上盖物业+开发”TOD模式的无锡地铁具区路车辆段等40多座地铁场段，位居全国前列，成立安徽省首个地铁车辆段建造研究中心，形成了特有的“拳头”品牌产品。先后中标了赣深铁路东莞南站、广汕铁路新建新塘站、成达万铁路达州南站等30余座高铁站房，先后中标了合肥理工大学、合肥市委党校等一大批重点公共建筑项目。通过做实做优地铁场段、高铁站房、大型公共建筑等高端市场，为企业长远发展蹚出了一条正确的路子。
做细营利能力管控。为进一步补短板、提质量，公司组织专门人员走出去与中建八局一公司华中分公司、中铁建二十局三公司等行业标杆开展对标学习，在开拓视野、转变思维方式的同时，注重对标成果转化，积极推行区域集中管理模式，显著提升了人才资源、劳务队伍资源、周转料资源调拨等工作的效率和质量，初步实现了资源配置优化和效率最大化。结合对标交流成果，在公司合肥城西桥家园棚改、蜂巢能源无锡研发中心、合肥公共卫生临床医疗中心等项目试点现场经费承包制，较好地调动了项目管理团队节约管理资源、扎实创新创效的积极性和主动性。同时，公司严格工程项目经济效益考核奖罚。2023年，全公司18个项目（区域）人均劳动生产率突破1000万元，安徽大学江淮学院新校区2、3标项目，人均生产率达2294万元，工程项目营利能力显著提升，务实管理成效凸显。
二、聚焦创新创效，激发动力活力
在坚定发展方向、提升发展质量过程中，公司通过意见征求、召开务虚会等方式，充分摸清企业管理堵点、痛点和盲区，坚持有的放矢、对症施策，不断完善制度体系、优化管理质量、提高执行效率，为企业持续良性发展创造了坚强的制度支撑。
优化管理体系。围绕企业改革发展实际需要，公司在充分调研的基础上对全公司350项规章制度进行细化梳理，审慎确定“废、改、立、留”标准。坚持完善和优化“党群资料15盒清单制度”，明确公司党群工作内容和标准，将党建工作标准“细化”和“硬化”。每年年中、年底分别开展党群工作巡查和年度党建责任制考核，评选年度“党群工作优胜单位”，并在公司职代会上行表彰和奖励。针对每个考核组排名最后2名的基层单位党组织负责人，由公司党委组织集中提醒约谈，初步实现了标准化管理和流程化作业。同时，聚焦学习型企业建设，建立“向日葵”“大课堂”等学习机制，近三年累计举办各类培训班212期、送外培训360余期，显著提升了企业干部员工的综合素养，晋升各类高级职称30人、中级职称108人，通过各类职业资格考核94人。其中，一级建造师76人，注册安全工程师18人。
强化执行监督。公司结合企业管理空间扩大、管理链条延伸的实际形势，简化审批流程，压缩审批层级，将部分公司主要领导审批权限下放给分管领导、部分分管领导审批权限下放给本部部门负
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