关于新形势下推进国企党建与安全生产管理进展情况的调研与思考
***总书记强调，要坚持以人民为中心的发展思想，保护人民生命安全和身体健康可以不惜一切代价。作为电力国企，公司党委始终把保护职工群众生命安全放在各项工作首位，以“党建+安全生产管理提升”工作机制为载体，深化党建工作和安全生产双融互促，引领保障企业高质量发展。
一、新形势下推进国企党建与安全生产管理提升存在的主要问题
梳理分析近五年国内能源国企安全事故案例，发现问题主要表现为“三个比较集中”：责任事故比较集中；一线班组事故比较集中；承包商事故比较集中。原因主要表现为五个方面。
一是部分领导干部对安全生产重视不够。一些企业在“发展”与“效益”的驱动下，对“安全第一”的认识和摆位出现了问题，算不清大账小账。一部分领导干部对“三管三必须”（管行业必须管安全,管业务必须管安全,管生产经营必须管安全）要求置若罔闻，风险意识、忧患意识、底线意识弱化，在面对安全与发展的选择题时，选错了根本站位。
二是安全生产责任落实不到位。国家电投安全生产主体责任由三大责任体系共同履行：安全生产保证责任体系是基础和核心，安全生产监督责任体系起到监督检查和指导协调的作用，安全生产支持责任体系起到引领督促和支持保障的作用。分析近几年发生的安全事故案例，会发现因为安全生产责任落实不到位，三大责任体系运转不畅，导致安全事故发生。
三是基层基础管理相对比较薄弱。首先，班组长安全管理能力不足。班组是企业最基层的生产组织，班组长是班组的核心与灵魂人物。抓好班组长这个“兵头将尾”管理能力的提升，是确保一线职工安全保质保量完成生产作业任务的第一道防线。其次，生产一线职工安全技能水平参差不齐。随着企业高速发展，增量资产的种类和数量不断增加，大批生产人员得到岗位提拔或跨项目、跨专业交流。一方面造成有经验、高水平的生产管理人员的配置被稀释，另一方面也造成生产人员的整体技能水平与管理需求存在差距，导致整个生产管理体系防范与化解安全生产隐患的能力相对薄弱。再次，信息化运用程度不高。从公司开展的《班组建设管理提升问卷调研》中，在回答“您认为目前班组最主要的负担有哪些”时，有65.28%的人选择“需要手工整理的文字台账、资料太多”，有61.55%的人选择“活动、会议太多，存在多头管理、重复工作多”。目前解决这类问题的最佳手段就是加快信息化建设，这也反证了基层班组信息化程度不高、信息化功能作用发挥不充分的现状。其四，新产业、新情况带来安全管理新挑战。贯彻国家电投创新发展要求，电能管家、“综合智慧零碳电厂”等新技术、新业态不断涌现，公司生产管理的复杂性、管理难度越来越高。尤其是分布式、储能、综合智慧能源等“点多面广”项目的快速增长，对安全管理提出了更高标准和要求。
四是承包商队伍规模大、难管理。承包商安全管理“顽疾”难除。承包商管理机制不健全，准入把关不严、许可流于形式、过程管控失效等共性问题尚未得到有效解决，“以包代管，包而不管，管而不严”的问题突出；外委队伍管理存在盲区。外委单位及人员稳定性较差，流动性大，普遍缺乏系统的安全知识培训和安全教育，技术管理和运维技能均存在不足，业主方安全及技术管理制度和措施，不能有效地贯彻落实到基层运维班组。再加上通常外委项目部有自己的一套管理制度体系，业主深入项目管理很难，有时还会造成业主方与项目管理团队的冲突；外委班组专业、种类复杂。不同的外委单位带来不同类型的外委队伍，涉及到生产运维、技改和等级检修、工程建设、后勤服务等多个领域，既有长周期工作，也有短周期工作，例如土建施工、技改检修等等，这对业主单位的承包商管理能力提出了很高的要求。
五是企业党建引领保障作用不够突出。尚未跳出以党建论党建的怪圈，目前国企党建工作大多限于纯粹的党建工作内容，与企业生产经营发展等中心工作契合力不强。创新能力、融入中心创价值能力不足，导致党建工作与中心工作“两张皮”；党建工作载体比较传统。党建工作体系对企业实际遇到和存在的问题应对不足，需要建立具有较强融合性的工作载体，在促进业务工作可持续发展方面发挥作用；问题导向不突出。目前党建工作的主要精力在于完成上级下达的工作任务、规定动作，还没有做到把生产、经营、发展中的难点痛点作为党建工作发挥领导核心作用的重点，主动融入中心工作攻坚解决实际问题的意识不强、方法不多。
二、以“党建+安全生产管理提升”工作体系引领保障企业高质量发展的实践探索
为了破解上述难题，公司党委创新开展了一系列探索实践，创造性提出了企业职工“安全屋”概念——构筑“以班组安全管理建设为基础，党政、技术、安全监督各级安全生产责任制落实为支柱，党建引领为顶梁，抓住人、设备、管理三大要素修筑铜墙铁壁”的企业职工“安全屋”架构，为公司全体职工群众撑起守护生命安全的家园。
第一，夯实一线班组安全管理基础。着力加强班组和班组长安全意识和能力提升。每年有针对性地开展培训工作，实现培训全覆盖、技能总提升。每半年至少组织一次班组调研、班组长交流。建立健全班组长选拔、培养、晋升激励机制，促使班组长提高履行本岗位职责的能力。要求班组长履行班组管理第一责任人职责，关心了解每位班员的身体状况、家庭情况。着力发挥好班长、安全员、技术员三大安全支柱作用。强化班长是班组安全生产第一责任人，安全员是班组安全监督第一责任人，生产型班组技术员是班组技术管理第一责任人的责任制落实规定，做实做深班组安全管理的关键支柱作用。运用信息化手段狠抓班组减负。将生产运维、技改和等级检修、工程建设、后勤服务四类班组安全管理电子台账全部纳入企业生产实时监控系统。在生产实时***pp中按照少而精原则，增加班组安全管理查看及填报、上传功能，提高使用效率。积极推广运用高效实用的定位管控、HSE二维码、5G安全帽、视频会议等信息技术手段，最大限度减少基层班组负担。大力实施外委班组“同质化”。一是班组建设同质化。统一班组建设标准，实现外委班组嵌入式管理，做到同学习、同教育、同奖惩，年度开展全覆盖的安全示范班组评比，同时表彰先进外委班组。二是管理体系同质化。所有外委单位（班组）纳入业主单位相关部门组织管理、制度管理体系，统一班组命名。外委班组挂靠部门对口专业垂直管理，由专业人员指导外委班组开展日常工作，确保日常工作开展方式及资料记录的一致性和连贯性。三是工作标准同质化。以公司《安健环管理手册》《生产管理手册》为行动纲领，指导外委班组长及以上管理岗位执行统一工作计划和标准要求。四是作业管控同质化，对外委单位严格执行作业前双交底，即由工作负责人和专业负责人共同到场交底，风险作业严格履行先决条件审查及专业人员全过程旁站监督机制。五是党建文化同质化。外委班组参与到业主单位统一组织的党员责任区和示范岗的创建工作。组织外委班组与业主职工共同学习国家电投企业文化。六是评优激励同质化。集体类先进评比给予外委班组一定比例。将外委人员奖惩纳入公司各个业
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